Запрос на рост. Как в Калининграде развивается рынок бизнес-консалтинга

Фото: Александр Подгорчук

Рынок консалтинга в России заметно изменился после начала специальной военной операции и введения санкций. Многие международные компании ушли, другие провели ребрендинг и сузили спектр своих услуг. При этом потребность в росте и развитии у локального бизнеса не изменилась, а проводить крупные изменения и внедрять инновации исключительно внутренними ресурсами долго и сложно.

В том, как сейчас строится взаимодействие внешних экспертов и бизнеса Калининградской области вместе с директором консалтинга Vermе разбирался РБК Калининград.

Кто формирует рынок

Сегодня у калининградского бизнеса все реже возникают запросы формата «помогите определиться куда нам двигаться» и все чаще — «мы знаем куда хотим, помогите определить, как именно это сделать».Поэтому рынок консалтинга все больше ориентируется на практику и высокую скорость принятия решений. 

директор консалтинга «Verme» Дмитрий Филимонов

«В таких компаниях быстрее принимают решения. Чем выше степень осознанности бизнеса, тем он гибче, пластичнее, и чаще обращается в консалтинг за быстрыми решениями. Такие организации хотят поменяться условно завтра, поставить цели и достичь их на горизонте в несколько месяцев, в то время как у других компаний на это уходят годы. Для такой скорости им нужен внешний эксперт с широким кругозором, опытом проведения исследований и поиска новых решений для того, чтобы максимально быстро настроить процессы под изменяющийся рынок», — объясняет директор консалтинга «Verme» Дмитрий Филимонов.

Принято считать, что такая динамика характерна для относительно небольшого локального бизнеса, который еще не успел стать корпорацией. Однако по опыту эксперт уверен: главное — не размер предприятия, а принятая и реализуемая корпоративная культура, которую до каждого рядового сотрудника через топ-менеджмент доносит владелец.

«Есть такой феномен, как локальный бизнес внутри глобальной сети. И эти отдельно стоящие организации внутри большого гиганта действуют по принципу стартапа на самом деле. У них есть одна классная особенность — когда они начинают работать, они действуют по принципу «у нас будет все по другому, нежели у материнской компании», — считает Дмитрий Филимонов.

Одним из ярких примеров является Калининградская сеть SPAR, ранее развивавшаяся под брендом «Семья». На фоне высоких стандартов и требований бренда международного уровня, локальных ценностей и особенностей, достаточно узкого и закрытого рынка Калининградской области, чтобы оставаться успешной, компания постоянно внедряет новые практики и подходы в торговле и управлении.

Какие проблемы и как решают

После всех внешних воздействий на российский эксклав, региональный бизнес стал перестраиваться. Основная причина — перераспределение ресурсов и дефицит кадров по разным причинам: СВО, демография, постковидный отъезд приезжих, рост курса валют.

«Если говорить про продовольственный ретейл, то в основном наши партнеры обращаются за решениями для повышения производительности труда и роста укомплектованности торговых точек. Основная задача сейчас — это привлечь ресурсы, грамотно их спланировать и управлять ими в течение месяца при изменяющемся товарообороте», — говорит Филимонов.

Конкуренция за персонал — проблема, присущая всему бизнесу региона в целом.

Это особенно актуально на фоне захода федеральных сетей в регион. И здесь мы помогаем выстроить бизнес-процесс за счет внедрения таких инструментов, к примеру, как биржа смен — удобный гибкий график и более выгодные и гибкие условия для подработки, позволяющие выходить на работу из соседних торговых сетей. Соответственно, в конкуренции за персонал помогаем автоматизирующими инструментами, которые нацелены на улучшение условий для обеспечения подработок», — продолжает собеседник.

Крупным торговым сетям консалтинг советует повысить уровень сервиса за счет грамотного распределения персонала».

По наблюдениям руководителя консалтинга Verme, непродовольственные компании, к примеру из фэшн-индустрии, или бизнес, где в основном консультационные продажи, обращаются, чтобы увеличить выручку за счет роста уровня сервиса и, как следствие, конверсии.

«Возьмем к примеру телеком. Он сейчас на распутье: стоит ли донанимать людей, чтобы вырастить уровень сервиса и соответственно уровень конверсии и выручки, либо наоборот остаться на этом, условно говоря, «голодном» уровне и увеличивать маржинальность бизнеса за счет сократившихся расходов. И вот здесь ключевой запрос к консалтингу. Компаниям нужны инструменты для моделирования «что будет», если то или иное решение будет принято. Что будет с выручкой и прибылью, если будет увеличен штат и выведено больше сотрудников в трафиковые часы или, с другой стороны, как отреагирует прибыль компании если оставить все, как есть, в том числе и снизившийся уровень сервиса, распределив текущий персонал, при этом сохранив текущие расходы», — объясняет эксперт.

Есть и глобальная задача, присущая всем сегментам, которые обращаются в консалтинговые компании — это сокращение доли фонда оплаты труда в товарообороте.

Перемены 2022 года дали консалтинговым компаниям толчок к развитию. Они стали более многопрофильными и получили набор новых вызовов и ниш для реализации собственных компетенций. Изменения в экономике добавили и новых клиентов, которые раньше не нуждались в консалтинговых услугах. Оценивая нынешнее состояние рынка, собеседник ни капли не сомневается: сейчас положение значительно лучше, чем было до 2022 года и введения санкций. Когда все хорошо — рынок более ригидный и пассивный, в более агрессивной среде запрос на рост и улучшение процессов стал актуальнее.