Клуб Winner: Калининградский бизнес обсудил стратегию в условиях кризиса

Фото: Егор Сачко

Беседа в ресторане Hofburg отеля Kaiserhof стала продолжением цикла встреч бизнесменов за бокалом вина, организованного РБК Калининград в формате клуба Winner. Партнерами встречи выступили компания ООО «Неско Северо-Запад», ЖК «Цветной бульвар» и Балтийский деловой клуб.

Ангелина Долгая, бизнес-тренер, руководитель международных проектов экономического развития: – Наличие четкой стратегии многие годы считалось одним из ключевых факторов успешности бизнеса. В стратегию закладывались желаемые финансовые показатели, которые находили свое отражение в годовых бюджетах. В последние годы ситуация изменилась: в 2016-м даже появился термин disruption (в переводе — «разрушение»), описывающий новый стратегический тренд. Как вы считаете, нужна ли бизнесу сегодня стратегия в ее классическом виде? Актуально ли тратить драгоценное время управленцев и команды на стратегическое планирование?

Ангелина Долгая, бизнес-тренер, руководитель международных проектов экономического развития.

(Фото: Егор Сачко)

Максим Здрадовский, владелец ресторанов «Британника», «Пеперончино», «Пармезан»: – Я не согласен, что необходимость в создании стратегии отпала. Напротив, в период кризиса стратегическому планированию нужно уделять больше времени, чтобы успевать учитывать происходящие изменения. Глобальная стратегия развития компании дает ответ на вопрос «что мы делаем»: открываем маленькое кафе в родном городе? Создаем сеть? Выходим в регионы? Это принципиально разные истории. Мы должны понимать, куда мы идем, знать направление, вектор развития — это и есть стратегия, но строить ее нужно из гибких материалов. Как я это осуществляю на практике? Богатеет клиент — значит, в моих ресторанах будет больше дорады, сибаса и дорогих стейков; покупательная способность падает — в меню появляются картошечка, селедочка.

Если представить, что кризис — это шторм, то стратегия — это карта с проложенным маршрутом и компас в руках капитана корабля. По этой аналогии отказ владельца бизнеса от стратегии в условиях кризиса — то же самое, что решение капитана корабля не ориентироваться по карте и компасу, потому что все и так слишком неопределенно. На мой взгляд, это глупость: «корабль»-бизнес либо разобьется о скалы, либо выживет, но значительно отстанет от судов, капитаны которых не отказались от выбранного направления.

Максим Здрадовский, владелец ресторанов «Британника», «Пеперончино», «Пармезан».

(Фото: Егор Сачко)

Другое дело, что в период изменений, кризиса горизонт планирования сдвигается: действительно, сегодня планировать бюджет на пять лет вперёд бессмысленно. На мой взгляд, сегодня имеет смысл создавать длинную стратегию на 10 лет, отвечающую на вопрос «что мы делаем», и при этом не бояться корректировать ее каждые полгода.

Игорь Плешков, генеральный директор ГК «Томас-Бетон»: – Представьте, что вы едете на машине по хорошо знакомой дороге, например, в Берлин, и вдруг навигатор говорит: «При первой возможности развернитесь». Но ты уверен, что разворачиваться не нужно, ты здесь сто раз проезжал, поэтому просто игнорируешь это сообщение — и через некоторое время встаешь в мертвую пробку. Не доверяя новым технологиям, настаивая на том, что ты лучше знаешь, можно проиграть.

Сегодня необходимо учиться принимать оперативные решения — со стратегией или без. Я против стратегии бизнеса, у меня есть собственная — такой флажок, где я хочу оказаться в 60 лет и какие люди должны меня окружать. Поэтому все новые предложения и возможности для своей компании я рассматриваю не с точки зрения стратегии бизнеса, а ориентируясь на то, как это решение отразится на плане моей собственной жизни.

Максим Здрадовский: – Это тоже стратегия.

Игорь Плешков: – На мой взгляд, жесткая стратегия бизнеса сегодня не нужна и не оправданна. Более того, именно она способна разрушить бизнес в одночасье. Мы надеемся, что все еще движемся в Берлин по автостраде, а на самом деле встаем в пробку и опаздываем на все самолеты и стыковки, если считаем себя самыми умными со своей стратегией и не откликаемся на возможность изменить маршрут во время пути. Меняются не только технологии, но и политическая и геополитическая ситуация: мы можем строить грандиозные долгосрочные планы, иметь договоренности с отличными партнерами, но не в силах заранее предугадать, что страна в какой-то момент может прирасти двумя миллионами человек — и это похоронит твои планы.

Игорь Плешков, генеральный директор ГК «Томас-Бетон».

(Фото: Егор Сачко)

Ангелина Долгая: – В крупных компаниях собственник, тот самый капитан корабля, не в состоянии донести свое видение бизнеса до каждого сотрудника. Значит, компаниям такого масштаба стратегия необходима? Иначе сотрудники попросту не будут понимать, куда капитан ведет их корабль.

Дмитрий Красюк, региональный директор операционного офиса «Калининградский» Санкт-Петербургского филиала ПАО «Промсвязьбанк»: – Годовая стратегия ежегодно доводится до нас в ходе февральского совещания, на которое собираются руководители региональной сети Промсвязьбанка. В отличие от коллег, которые присутствуют сегодня за этим столом, я не являюсь генератором или создателем стратегии компании. Как представитель федерального банка я отвечаю за ее реализацию в отдельно взятом регионе, имея необходимые полномочия, бюджет и другие ресурсы. Банки, как и другие крупные структуры, чувствительны к экономическим и технологическим изменениям, часто именно они генерируют инновации. Мы видим, что за цифровыми технологиями будущее, и со своей стороны делаем все возможное, чтобы идти в ногу со временем.

Иван Власов, директор РБК Калининград: — Можете ли вы как представитель команды влиять на создание или изменение стратегии такой крупной структуры, как федеральный банк?

Дмитрий Красюк: – Безусловно. Как минимум потому, что Калининградская область — особенный для банка регион с точки зрения его географического положения. По этой причине мы предлагаем интересные условия для участников ВЭД, льготные тарифы и специальные продукты для успешного ведения международного бизнеса.

Дмитрий Красюк, региональный директор ОО «Калининградский» ПАО «Промсвязьбанк».

(Фото: Егор Сачко)

Ангелина Долгая: – Сотрудники компании должны быть вовлечены в процесс создания стратегии, поскольку именно их руками она претворяется в жизнь. Вы согласны с этим утверждением?

Игорь Плешков: – Нужно понимать, что каждый сотрудник имеет собственный меркантильный интерес, какую бы позицию в вашем бизнесе он ни занимал. При пересмотре стратегии компании его заботит в первую очередь собственное положение в этой «пищевой цепочке»: если сотрудник на коне, он будет всячески поддерживать предлагаемую смену курса. Однако если он почувствует, что грядущие изменения грозят его финансовому или должностному благополучию, он будет всячески им сопротивляться. Сложно представить себе руководителя, который скажет: «Я считаю, что мое направление неэффективно и его нужно закрыть на благо всей компании». Особенно если мы говорим о формировании или пересмотре стратегии в период кризиса, когда количество рабочих мест постоянно сокращается — люди будут держаться за работу до последнего.

Максим Здрадовский: – Я считаю, что когда ты привлекаешь членов команды к разработке стратегии, ее гораздо легче потом продвигать и реализовывать. Игорь, безусловно, прав в своих рассуждениях, но у медали есть две стороны.

Игорь Плешков: – Сторона всегда одна: ты, как собственник, разрабатываешь стратегию, затем привлекаешь консалтинговую компанию, вместе с которой правильным образом доносишь ее суть до сотрудников.

Максим Здрадовский: – Работают все схемы управления: и диктаторская, когда единоличное решение принимает собственник, и коллегиальная, когда к управлению привлекаются все члены команды. Сказать, какая из них наиболее эффективна, нельзя. Я сторонник командной работы. Думаю, это зависит не в последнюю очередь от сферы бизнеса. В моем бизнесе, построенном на обслуживании гостей, доброжелательности и гостеприимстве, команда и ее мнение важны — именно сотрудникам приходится общаться с посетителями ресторанов, воплощая таким образом мою стратегию и идею бизнеса в жизнь.

Стратегия и тактика. В чем отличие?

Александр Иванов, генеральный директор Агрофабрики «Натурово»: – На мой взгляд, все просто: стратегия отвечает на вопрос «что делать», тактика — на вопрос «как делать». Решение, что делать, куда идти, во многом зависит от возможностей и ресурсов, которые мы имеем. Только после определения направления нужно думать, каким именно образом мы «пойдем».

Александр Иванов, генеральный директор Агрофабрики «Натурово».

(Фото: Егор Сачко)

Виктор Иванюк, заместитель директора ООО «АвангардИнвестПроект»: – Я согласен с коллегами: учитывая нестабильную ситуацию на строительном рынке в последние годы, не имеет смысла прописывать долговременную стратегию — колебания валютного курса, снижение покупательной способности происходят быстрее. Однако время показывает, что если ты выходишь на рынок с цельной идеей, создаешь что-то новое, выгодно отличающееся от существующих предложений на рынке, — это и есть стратегия, причем довольно успешная. Я говорю, прежде всего, о проекте «Цветной бульвар»: мы изначально решили, что он должен выделяться на общем фоне. До этого мы имели успешный опыт строительства небольших объектов в Светлогорске, поэтому решили пригласить для реализации проекта «Цветной бульвар» того же архитектора, Илью Соловьева, с просьбой сделать нечто подобное в новом масштабе. Он действительно создал достойный проект, который был значительно усовершенствован и в процессе стройки. На тот момент это была вынужденная мера: наступил кризис, и продажи жилья значительно снизились. Мы взяли срез: как продаются автомобили в этой ситуации? И увидели, что продажи в более высоком сегменте не просели. Именно поэтому было решено «перескочить через ступеньку» и потратиться на создание максимально комфортной среды. То есть ситуация, в которой мы оказались не по своей воле, заставила нас значительно доработать изначальный проект — и именно благодаря этим изменениям его появление стало возможным.

Александр Иванов: – Сегодня работающая стратегия должна создаваться максимум на 2–3 года, быть чувствительной к изменчивой конъюнктуре рынка. Виктор Иванюк своим примером это подтверждает: именно в процессе реализации проекта было принято решение переориентироваться с создания массового жилья на строительство домов выше среднего уровня. Это и называется стратегией.

Виктор Иванюк, заместитель директора ООО «АвангардИнвестПроект».

(Фото: Егор Сачко)

Ангелина Долгая: – Все согласны, что сегодня нет смысла создавать долгосрочную стратегию на 5 и 10 лет. Не означает ли это, что и сроки окупаемости любого проекта не должны превышать, скажем, трех лет?

Александр Иванов: – Стоит разделить понятия: внутри стратегии развития компании есть отдельные проекты, и для каждого из них прогнозируется собственный срок окупаемости. Проект «Натурово» по бесплатной доставке овощей с помощью приложения, который мы запустили больше года назад, вырос с момента старта почти в 50 раз. Сегодня мы меняем платформу управления компании, поскольку она должна соответствовать этой динамике развития. Плюс на этапе запуска находится новый проект, который, в свою очередь, повлияет на стратегию всей компании. Горизонты изменений мы прописываем на те же 2–3 года, при этом каждое полугодие осматриваемся на рынке и вносим коррективы, если видим необходимость в них.

Ангелина Долгая: – Среди нас представитель одного из самых чувствительных к геополитическим изменениям бизнесов — логистики. Тем не менее он активно развивается. Это возможно благодаря четкой стратегии компании или вам просто везет?

Артем Поваров, директор КГ «АСП Логистик»: – Стратегия в логистическом бизнесе —сложная вещь, на нее влияют глобальные процессы. Например, мы успешно осуществляли грузоперевозки из Европы в Россию, но изменилась геополитическая ситуация в стране три года назад — раз, и нет работы. Оставаться на рынке нам позволяет хороший пакет заказов — мы изначально не складывали все яйца в одну корзину и работали с самыми разными клиентами. Начинали с международных автомобильных перевозок, позднее в связи со стартом стройки стадиона к ЧМ по футболу 2018 переключились на внутрирегиональные перевозки строительных материалов и других продуктов. Раньше я считал это направление убыточным и неинтересным, но в результате оно оказалось рентабельным. Кроме того, еще в 2012 году мы открыли представительство в Санкт-Петербурге, что позволило нам охватить небольшой объем рынка внутрироссийских грузоперевозок. Но и без удачи не обошлось. В бизнесе без удачи вообще может ничего и не получиться.

Артем Поваров, директор КГ «АСП Логистик».

(Фото: Егор Сачко)

Ангелина Долгая: – То есть можно утверждать, что кризис идет вам на пользу?

Артем Поваров: – Я согласен с мнением Максима Здрадовского: кризис — это расширение горизонта. Именно в кризис с рынка уходят слабые и ненадежные игроки, не имеющие достаточного запаса прочности.

Ангелина Долгая: – Есть мнение, что планирование — это вчерашний день. Как сейчас происходит планирование в компаниях?

Максим Здрадовский: – Планирование уходит в прошлое, наступает век прогнозирования. Прогноз для бизнеса важен: как ты можешь закупать транспорт, не прогнозируя спрос на перевозки? В кризис это делать сложнее, поскольку вероятность совершить ошибку возрастает, но не делать этого вовсе невозможно.

Игорь Плешков: – Давайте поговорим о прогнозах. Например, мы начинаем строить Балтийскую АЭС. Какие могут быть прогнозы? Ее начали строить! Все купили по 50 машин под этот проект, которые теперь просто стоят.

От стратегии в бизнесе — к смыслу в жизни

Дмитрий Красюк: – Одна из заявленных тем встречи — угроза технологической революции. Возможно, единственный человек за этим столом, которому в этом смысле нечего бояться, — Андрей Левченко: сложно представить, что живых артистов могут заменить роботы.

Андрей Левченко, директор «Вагонка pro»: – Мне тоже кажется, что я случайно здесь оказался.

Андрей Левченко, директор «Вагонка pro».

(Фото: Егор Сачко)

Виктор Иванюк: – У Андрея, похоже, самая четкая концепция: я на «Вагонку» на танцы ходил еще в 1976 году.

Андрей Левченко: — Я вообще не бизнесмен. У меня никаких бизнес-планов, никакой стратегии нет. Только здесь и сейчас: сегодня клуб работает, завтра может закрыться. Думаю, доходность одного ресторана Максима Здрадовского - как у всего шоу-бизнеса Калининграда вместе взятого — конечно, ему имеет смысл заниматься стратегией.

Максим Здрадовский: – А у джаз-фестиваля есть стратегия?

Андрей Левченко: – Нет стратегии, потому что нет бизнеса. Есть желание и воля людей делать этот фестиваль, и на этом все. Закончится желание, закончится и фестиваль — что тут планировать? Мы продаем улыбку и веселье, наверное, без нас вам тоже было бы тяжело строить свой бизнес. А мы просто делаем то, что нравится, живем сегодняшним днем. Моя жизнь — это моя работа, все.

Максим Здрадовский: — Это можно назвать личной стратегией.

Андрей Левченко: – Если говорить о концертной деятельности как о бизнесе: у нас все как у всех. Вмешалось государство и камня на камне от него не оставило, построив в Светлогорске "Янтарь-Холл", который, на мой взгляд, не имеет никакого отношения к развитию курорта. Если до этого и были попытки делать развлекательный бизнес, как-то зарабатывать, сейчас их не осталось. Калининград слишком маленький город, у нас нет необходимого объема спроса для развития этого бизнеса. Когда мне приводят в пример Ибицу, я отвечаю, что мы — Калининград, и нам равняться нужно не на Ибицу и туристические центры мира, а на Клайпеду в лучшем случае. В твой порт должны заходить большие лайнеры — только тогда появится смысл рассуждать о красивом шоу-бизнесе. Я уже молчу, что иностранцу у нас нечего делать — и это главная проблема. Окей, есть российский турист, но он приезжает в Светлогорск за тишиной, комфортом и свежим воздухом и для развития отрасли не интересен. Никакой джазовый фестиваль даже продвинутого российского туриста к нам не привлечет — он выберет если не зарубежное мероприятие, то Москву или Сочи. А делать для привлечения среднего туриста из России фестиваль шансона неинтересно мне. Я хочу дожить свою жизнь так, как я хочу.

Иван Власов: – Андрей говорит, что ничего не знает про стратегию и случайно здесь оказался. Однако клубу «Вагонка» в следующем году 40 лет, а джазовому фестивалю 12. Как можно при полном отсутствии стратегии сделать так, что проекты, которыми вы занимаетесь, живут десятилетиями?

Андрей Левченко: – Это жизнь, а не стратегия. Я как мог боролся за то, что люблю. В 90-е годы я отказался делать казино, потому что не хотел делать вещи, которые мне не нравятся — наверняка я потерял большие деньги, и это можно назвать плохой стратегией.

Александр Иванов: – Для чего вообще существует стратегия? Мы пытаемся поставить себе какие-то цели, в жизни и в бизнесе. Мне очень нравятся слова одного бизнес-тренера: результат зависит от определенных коэффициентов, и если ты не думаешь о конечной цели, а работаешь по этим коэффициентам, то придешь туда, куда запланировал. По моему опыту, не всегда принципиально, ЧТО ты делаешь, принципиально, КАК ты делаешь. Если ты делаешь это лучше, чем другие, результат не заставит себя ждать. Результат является целью, но не стоит на нем зацикливаться — в жизни, работе или бизнесе. Окупаются именно вложения в качество, планомерная работа над каждым показателем в пути к цели — это моя тактика. Если человек говорит, что у него нет стратегии, он просто хорошо делает то, что нравится, как Андрей Левченко, — это работает. Если бы в начале пути его главной целью было отметить 40-летие «Вагонки», возможно, клуба давно бы не существовало.

Александр Ярошенко, генеральный директор ООО «АвангардИнвестПроект»: – Я согласен с этим мнением. Мы живем, работаем и знаем, что необходимо делать свое дело хорошо — только в этом случае наш труд дает какой-то результат. Сначала этим результатам радуемся мы сами, они подстегивают делать свое дело еще лучше, и лишь после этого он становится очевиден остальным — коллегам, партнерам и клиентам. Когда 4 года назад мы выбрали собственную неординарную тактику строительства жилья повышенной комфортности, нам говорили: «Вы утоните и никогда не поднимитесь. Это утопия».

Александр Ярошенко, генеральный директор ООО «АвангардИнвестПроект».

(Фото: Егор Сачко)

В нашей отрасли мы не можем не строить долгосрочных планов на 5–8 лет, тем не менее мы работаем на улучшение каждый день, иначе никакие грандиозные планы не сбудутся. Конкретные действия сегодня всегда приносят свои плоды спустя несколько лет.

Виктор Иванюк: – Александр скромничает. Наш комплекс «Цветной бульвар» смог появиться на свет лишь благодаря четкой стратегии: нам хотелось создать новую концепцию образа жизни, изменить город. Сегодня недостаточно построить просто дом, людям это уже неинтересно. Важно думать о создании инфраструктуры, комфортной для жизни. Если наши проекты заставляют местных жителей, приезжих, коллег по строительному бизнесу по-новому взглянуть на создание городской среды, задуматься, что останется после нас, — это и есть стратегия, предназначение. Мы щедро делимся своими наработками с коллегами из других регионов, стараясь распространить успешный опыт Калининграда на всю Россию. Эти крупномасштабные цели и запал нашего коллектива позволяют компании идти вперед.

Артем Поваров: — С момента создания компании я стремился к тому, чтобы заработать имя, зарекомендовать себя, не жалел сил и времени для решения вопросов и проблем клиентов. Например, я горжусь тем, что первый контракт был заключен с компанией «Неско Северо-Запад», пригласившей нас на эту встречу, — и мы до сих пор работаем. Главное не останавливаться, постоянно заниматься саморазвитием. В условиях российского бизнеса ты практически все время находишься в зоне турбулентности, поэтому важно уметь прислушиваться к себе. Такова моя стратегия в отсутствие стратегии.