Ректор БФУ: «Решение, которое вызывает чувство белой зависти — Сколтех»
Балтийский Федеральный Университет имени И. Канта в начале года упоминается в СМИ чаще обычного. В конце февраля на Балтийском культурном форуме БФУ предложил обратиться в ЮНЕСКО с просьбой объявить 2024 год международным годом памяти Иммануила Канта. Там же стало известно, что на базе вуза Союзмультфильм собирается запустить новую программу по дизайну и истории анимации. 1 марта было объявлено об уходе директора Юридического института Олега Заячковского, проработавшего 20 лет. Наконец, в январе на Гайдаровском форуме губернатор говорил о намерении довести долю иностранных и инорегиональных студентов БФУ до 60%. О реформах, зарплатах, цифровизации, пандемии и «Балтийской долине» РБК Калининград побеседовал с ректором вуза Александром Федоровым.
1.Влияние пандемии
2. Цифровизация
3. Набор студентов, доля местных и приезжих
4. Обучение в нескольких вузах
5. Поддержка и зарплаты сотрудников вуза
6. Реформа профессорско-преподавательского состава
7. Хаб, ориентиры и проекты с инвесторами
8. "Балтийская долина"
9. Поддержка от правительства области
Александр Александрович, в пандемию в высшей школе начались разговоры о том, что нужен разумный баланс очных и дистанционных занятий, цифрового и офлайн образования. БФУ нашел этот баланс? И какие трудности есть в связи с коронавирусом?
Абсолютно понятно, что никакая форма дистанта не может быть тотальной. Есть направления подготовки — врачи, педагоги, где важно и просто необходимо личное присутствие, например, будущего врача у постели больного. Вот этот тренд будет развиваться очень осторожно, но достаточно бурно.
Мы сейчас находимся на судьбоносном этапе развития вообще университетского образования. Мир меняется, и либо университеты станут драйверами этих изменений, либо радикально изменят форму своего существования. Пандемия подтолкнула к обострению этих проблем, но об изменении формата и роли университетов говорили еще два десятилетия назад. Трудности были исключительно того порядка, что произошел ряд внезапных экстраординарных событий, и нужно было переходить в дистант в форсированном темпе. Это не имеет никакого отношения к развитию, это не имеет никакого отношения к формированию будущего. Это была экстренная ситуация, не более того. Никаких новых вызовов — я на этом настаиваю — за прошлый год не выявилось.
Родился в 1970 году в г. Семенов Горьковской области. В 1995 году окончил Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского по специальности история.В 2013 году окончил Московскую школу управления СКОЛКОВО.
Карьера:
- Нижегородский государственный педагогический университет:
1995 – 2009 гг. (ушел в должности проректора по науке),
- Волжский государственный инженерно-педагогический университет:
2009 – 2011 гг., исполняющий обязанности ректора
- Нижегородский государственный педагогический университет имени Козьмы Минина:
2011 – 2012 гг., первый проректор
2012 – 2019 гг., ректор
Тема докторской диссертации: «Эволюция европейской мистической традиции и ее влияние на русскую философскую мысль (последняя треть XVIII – первая треть XIX веков)». Имеет более 130 научных трудов.
А что с цифровизацией? Вам удалось создать цифровую копию университета?
Пока что это никому не удалось. Внедрение искусственного интеллекта и многоуровневых нейросетей в традиционный образовательный процесс является как инструментом, так и вызовом. Без цифровизации невозможно, например, формирование нового кампусного пространства, которым мы сейчас начали заниматься — потому что там речь идет о персональной навигации и персональном развитии.
Мы хотим создать кольцо сервисов. Мы уже перешли на единую и достаточно апробированную кросс-функциональную платформу Microsoft Teams, и этот шаг заложит основу общего цифрового пространства вуза.
В этом году мы запускаем первый из четырех этапов создания цифровой копии университета, он называется «Университет на ладони» и будет связан с образовательной и с физической навигацией. Это будет важная площадка для основной части преобразований университета, которые мы называем кастомизированный жизненно-образовательный маршрут.
Объясните, пожалуйста, простым языком, как это будет работать?
Система навигации по корпусам, по аудиториям, связанная с электронным расписанием. Она находится в гаджете любого типа и дает возможность очень быстро оперировать собственным передвижением. Вторая часть — управление персональным образовательным маршрутом, выбор компетенций, которые человек считает необходимым вообще получить в университете и формирование собственного учебного плана.
На Гайдаровском форуме в январе губернатор сказал, что доля иностранных и инорегиональных студентов БФУ должна составить 60% вместо сегодняшних 40%. Получается, доля местных студентов будет пропорционально уменьшаться?
Зря эта цифра вас поразила, она вполне обоснована безо всяких ограничений для способных и мотивированных ребят региона. Возможности собственно региона в ближайшее десятилетие по выпускным классам уже понятны. Просто нужно грамотно просчитать потенциал университета по наполняемости к 2030 году. Наше видение: контингент составит около 15,5 тысяч человек по всем направлениям и формам высшего образования. Этого результата мы сможем достичь, в первую очередь, благодаря цифровизации образовательного процесса
А сейчас сколько?
Сейчас у нас 8 тысяч человек получает высшее образование и 2,5 тысячи человек — среднее профессиональное образование. Естественно, за эти 10 лет произойдет много всяких событий, и формат студента, который учится в одном вузе, я все-таки думаю, он будет постепенно занимать все меньшую и меньшую долю. Ребята будут учиться сразу в нескольких вузах. Вот когда мы говорим о том, что наполняемость нашего университета будет составлять 60% из трансрегиональных российских композиций, из иностранных студентов — мы имеем в виду именно это. Доля калининградцев не только не будет уменьшаться, она будет возрастать по мере тех возможностей, которыми будет располагать регион.
За счет чего она будет возрастать?
Бюджетные места сокращаться не будут, мы понимаем демографическую картину, которая сложится. Совершенно очевидно, что есть определенная доля роста бюджетных мест. Он не будет колоссальным, тотальным, но и мы с вами говорим сейчас не только о выпускниках, но об «образовании в течение всей жизни» — данный тренд будет только развиваться.
И когда мы говорим о 15 тысячах человек, которыми мы хотели бы наполнить университет, мы имеем в виду людей со всего мира. Насколько мне известно, в целом в глобальном социуме демографической ямы нет. И экспорт российского образования в данном случае является необходимым вектором развития. «Трансрегиональные» и «иностранные» выпускники БФУ будут формировать новые рабочие места и новые сферы занятости в Калининграде и вообще в России.
БФУ имени И.Канта - это 7785 студентов, из которых 5268 учатся на бюджетных местах, 2517 на платных. В вузе 863 иностранных студента.
Структура доходов: 550 млн рублей из внебюджетных источников, 1667 млн рублей из федерального бюджета.
55% доходов БФУ получает от образовательной деятельности, 6,70% - от научной деятельности и 38,10% - из прочих источников.
Что значит учиться одновременно в нескольких вузах? Многим пока трудно это себе представить.
Мы с 2021 года запускаем ряд таких форматов, один из них — совместная программа с Дальневосточным Федеральным университетом и Севастопольским государственным университетом. Она имеет несколько тематических направлений: там есть трек по регионалистике — Балтика-Крым-Дальний Восток, трек по морским и прибрежным исследованиям и трек по морской робототехнике, включая еще такой дополнительный сюжет, который востребован у нас в регионе — морская археология.
Студент будет иметь возможность проходить не просто удаленные практики, а получать семестровое образование в перечисленных трех университетах, и это будет комплексная гибридная программа, которой он сам сможет управлять.
Эта модель программы у нас будет тиражироваться и масштабироваться. На следующий год мы запускаем пять таких программ. В том числе, одна связана со STEAM-образованием (основано на междисциплинарном и прикладном подходе — прим. РБК Калининград) — это такая очень сложно устроенная международная программа с вузами Финляндии и Гонконга.
Так все-таки в итоге студент будет получать диплом одного вуза или нескольких?
А вот это вопрос, на который сейчас в юридической практике ответа полностью нет. Но тот пакет документов, который готовит федеральное Министерство науки и высшего образования, как раз и направлен на то, чтобы привязка к месту вообще отсутствовала. Будет возможность получить диплом трех вузов. Я сейчас не хотел бы ставить в этом точку, но если вы спросите меня как практика, то я не вижу никакого запрета в том, чтобы получить дипломы трех вузов. Ведь существует же практика двойных дипломов, я думаю, мы сможем ей распорядиться.
Давайте поговорим о кадрах. Я знаю молодых преподавателей БФУ, которые, пусть и при совсем небольшой загрузке, но получают в месяц намного меньше, чем средняя зарплата по региону. При этом, есть менеджеры, которые не преподают, но получают несравнимо больше преподавателей, я уже не говорю о топ-менеджменте. Чем это объяснить? И как вы собираетесь, повышая уровень обучения, заинтересовывать и мотивировать молодые кадры оставаться в вузе, а не уходить?
Зарплаты очень неравновесны. Средняя заработная плата профессорско-преподавательского состава сегодня составляет 74 тысяч рублей в месяц, но — подчеркну — это в среднем. В каждом конкретном случае надо разбираться отдельно.
Насчет молодого преподавателя, который получает мало, мне бы хотелось посмотреть, чем он занимается. В университете создана система поддержки и развития профессорско-преподавательского состава. Объем часов, который должен выполнять преподаватель, не описывается его аудиторными часами — у него есть часы, в рамках которых он должен заниматься, в том числе, и научной, и воспитательной работой. За публикации статей в высокорейтинговых журналах сотрудники получают как ежемесячные стимулирующие надбавки, так и разовые премии в размере до 170 тысяч рублей. Поверьте, намного корректнее будет смотреть среднемесячный доход по итогам годам.
Механизмы стимулирования к развитию и проектной деятельности в университете сегодня очень развиты. Главное — это путь, который преподаватель должен пройти в ближайшие три года: стать кандидатом наук, доцентом, заниматься наукой, иметь образовательную нагрузку в 700 часов и свободное время на персональное развитие. Если человек не хочет заниматься научной деятельностью, то, может, ему чем-то другим заняться? Университетская корпорация предполагает, что человек постоянно находится в развитии.
Получается, все преподаватели должны быть остепененными или стремиться к этому?
Я не говорю, что всем надо оперировать тезисом, что плох тот солдат, который не хочет стать генералом, но плох тот преподаватель, который не ставит перед собой цели развития, принятой в академической среде.
Вопрос в том, насколько мы вообще видим ценность своего участия в формировании будущего университетского образования. А кто, если не мы? Человек должен, в том числе, чувствовать ответственность. В университете должны появляться и новые молодые кандидаты, новые молодые доктора наук. Стартовые позиции в любом вузе устроены очень сложно. Поддержать каждого мы не можем, но у нас есть система внутренних грантов, которая дает возможность молодому специалисту либо заняться дополнительно исследованием, либо включиться в рейтинговую композицию.
Недавно на конференции трудового коллектива мы приняли новый формат коллективного договора и на ученом совете — новое положение об оплате труда с системой стимулирующих выплат (она начала действовать с февраля).
Там существует три больших блока, связанных с образовательной, научной, социокультурной деятельностью. Каждый человек, который является членом нашей корпорации, может этим воспользоваться, чтобы получить должную зарплату.
Когда мы говорим об административных работниках — они все разные. Есть люди в административном секторе, которые получают гораздо больше 50 тысяч, есть те, которые получают гораздо меньше. А самое важное: многие ведущие исследователи вуза — к слову о степенях и саморазвитии — получают больше проректоров.
Мы ставим задачу создать такую систему поддержки каждого преподавателя, когда мы просто не будем обсуждать стартовые зарплаты. Человек должен получать зарплату, которая дает возможность ему развиваться, а не просто сводить концы с концами. Надеюсь, что через некоторое время у нас вот такая тема из разговора с вами исчезнет. В оптимистическом плане — через два года, в пессимистическом плане — через три.
За счет чего вы рассчитываете решить эту проблему?
За счет трех элементов: во-первых, это федеральная программа развития, которая еще не запущена и которая будет запущена, я надеюсь, в этом году. Мы рассчитываем, естественно, на победу в ней, на дополнительный источник инвестиций в университет. Во-вторых, за счет собственного фонда развития, который мы формируем и который удалось нам впервые за 10 лет сформировать в этом году — пусть он небольшой, но он даст нам возможность и вести крупные работы по изменению дизайна образовательной среды, по стимулированию преподавательского коллектива. В-третьих, за счет того, что университет является центром финансовой ответственности, способным зарабатывать деньги.
Наш университетский фонд развития представляет собой ресурс в 140-150 млн, он формируется за счет внутренних источников оптимизации процессов, за счет увеличения доходов от образовательной и научной деятельности, которая тоже приносит прибыль. Деньги мы сосредотачиваем именно на внутренние работы по цифровизации, по поддержке каких-то прорывных исследований. Мы стали меньше тратить на вещи, которые не имеют значения для развития и сосредоточились на направлениях, которые нам действительно нужны для формирования желаемого будущего в следующие 10-15 лет. Например, в этом году мы выиграли крупный грант 76 млн рублей на обновление приборной базы.
Реформа профессорско-преподавательского состава, о которой Вы упоминали год назад, уже началась?
Пока нет. Немножко мы сбавили темп из-за пандемии. Просто с людьми надо общаться, прежде, чем запускать какие-то изменения. Но мы по-прежнему это планируем. Сейчас мы постепенно в 21 году переходим к реформе институции для того, чтобы создать крупные, действительно имеющие влияние на жизнь каждого студента и преподавателя, образовательные центры. Вуз немолодой: средний возраст профессорско-преподавательского состава — 51 год, это много. А средний возраст научных работников у нас 37 лет — это отличный потенциал. Обновление персонала — это та задача, которая является главной в следующее десятилетие, мы это вписали в стратегию, все тактические действия в этом направлении определены, мы к ним приступили.
Кто и как контролирует качество преподавания?
Самый главный контролер качества преподавания — это студент. Сейчас мы запустили систему мониторинга, она станет тотальной, я надеюсь. До сих пор ее в БФУ не было по непонятным мне причинам, теперь она станет доступной каждому студенту в режиме реального времени. Лучшей системы контроля придумать невозможно.
Чтобы преподаватель чувствовал ответственность за создаваемый им образовательный продукт, нужна тесная обратная связь и внятный — подчеркну, внятный отклик со стороны студента. Не просто там нравится-не нравится, плохой-хороший, а аргументированная доказательная позиция, что, например, здесь мы получили то, чего мы не знали до этого, новый навык, вклад в свою будущую профессию, а здесь мы его не получили. Это будет элемент контроля через определенный вид цифрового сервиса.
В одном из интервью Вы говорили о политической задаче для БФУ стать образовательно-научным хабом...
Хаб связан и с созданием ИНТЦ (федеральный проект Минэкономразвития по созданию инновационных научно-образовательных центров — прим. РБК Калининград), что медленно и неуклонно движется к своей цели, и c созданием пилотных консорциумов с региональными и трансрегиональными игроками наподобие ГК «Содружество» или ГК «Хевел». С ними мы уже находимся в процессе формирования RND-подразделений (research and development — структура, которая занимается исследованиями, разработкой и решением нестандартных задач — прим. РБК Калининград) с конкретными научными задачами, которые будут сопровождать нас в ближайшие несколько лет, а может быть и десятилетий. Это и международные линии сотрудничества между вузами Китая, Германии например. Задачу минимум в этих непростых условиях ограниченной физической мобильности мы выполнили, хотя, конечно, рассчитывали на большее. В любом случае, мы этот тренд сформировали и теперь будем его разворачивать.
У нас сложились ряд очень любопытных консорциумов, которые должны выстрелить в 2021-22 годах: например, по нейрокогнитивным и когнитивным исследованиям, измерениям, разработкам и воздействиям — с рядом московских вузов, в том числе, с МГУ, с РГГУ и рядом институтов РАН по направлению нейросайнс. Это постепенно будет приобретать черты нашего флагманского проекта по исследованию мозга, сознания, мышления, восстановлению функций и повышения продуктивности работы мозга.
Вообще мы предполагаем, что тема здоровьесбережения, биомедицинских технологий станет постепенно общерегиональной. Каждое направление исследований и разработок находит свое воплощение в образовательной программе бакалаврского, магистерского или аспирантского уровней по рецепту «сегодня в лаборатории — сегодня в аудитории». Вот из этого всего и складывается хаб.
На кого-то конкретно ориентируетесь в этом смысле?
Существует огромная разница, как решается вопрос взаимодействия вуз-регион-бизнес-инновации, например, в США, в Европе и в Китае. Из международных ориентиров могу назвать Национальный университет Сеула (Южная Корея), который категорически глубоко вписан в городскую среду и, например, за последнее десятилетие решил такую глобальную проблему, как отток молодежи из Сеула — это именно заслуга университета. Католический университет Лёвена (Нидерланды) представляет собой уникальное решение того, как исследования и разработки становятся образовательными инновациями и внедряются в конкретные производства и новые формы занятости и служит для нас глобальным примером того, как надо действовать.
А в России у вас есть примеры для подражания?
У нас есть внутрироссийское решение одно такое, грандиозное решение, которое вызывает чувство белой зависти — это Сколтех (Сколковский институт науки и технологий — негосударственный вуз — прим. РБК Калининград), где свободная экономическая зона, по сути дела, находится внутри университета. И, в идеале, мы бы хотели, чтобы также получилось и с Балтийским Федеральным университетом — чтобы потенциал свободной экономической зоны и Специального Административного района обусловил этос университетского пространства-времени. Это бы дало нам огромные возможности для экспорта образовательного продукта, RnD продукта и позволило бы сделать жесткую связку между фундаментальными исследованиями и их внедрением в реальную жизнь.
О каких проектах речь?
Сейчас у нас есть достаточно внятный проект, связанный с функциональным агрохозяйством, по которому мы работаем с «Содружеством». Я надеюсь, что в конце 2021 года мы покажем линейку первых разработок с использованием новых подходов в биотехнологиях. И с «Содружеством» у нас намечаются, помимо очевидных проектов, связанных с обработкой мелассы и совершенствованием технологии по обработке соевого шрота, ряд других очень интересных проектов, связанных, например, с искусственным интеллектом.
С компанией «Хевел» мы создаем — сейчас на стадии покупки оборудования и размещения его на нашей территории — RnD подразделение для разработки технологии создания первоскитных фотопреобразователей и получения высокоэффективных солнечных модулей.
Сейчас «Хевел» подошел к тому рубежу, чтобы создать солнечную батарею, которая имеет КПД 34% — это очень много, правда, очень много. Наша задача на следующие 2-3 года, пока компания строит завод на территории Калининградской области, чтобы эта батарея стоила доступно для потребителя — как корпоративного, так и физического.
То есть, фундаментальное исследование будет направлено именно на то, чтобы создать стоимостный продукт. 300 инженеров мы должны также для них подготовить-переподготовить, плюс 2 тысячи человек со средним профессиональным образованием. Разработка технологии создания тандемных преобразователей на поликристаллическом кремнии и галогенных перовскитах (минералах — прим. РБК Калининград) в нашем инжиниринговом центре имеет несколько продуктивных решений, и наша задача сейчас просто их масштабировать для большого производства.
С «Автотором» у нас сейчас, как я надеюсь, будет новая стадия сотрудничества. Мы подписали очень серьезное соглашение, в котором есть два очень важных пункта. Первый — это создание совместного учебно-образовательного центра, который предполагает емкость до 500 человек в год подготовки-переподготовки для потребностей «Автотора» и вообще автомобильной промышленности РФ. Там есть очень внятные компетенции, связанные с IT, с управленческими моделями. И вторая часть — это опять-таки RnD сюжет, связанный с изготовлением и испытанием образцов узлов и деталей, планируемых к производству. «Автотор» изъявил желание обсудить с нами возможность сотрудничества. Больше я пока сказать ничего не могу. Это мы продекларировали, обозначили эту задачу и сейчас двинемся по пути решения.
Я правильно понимаю, что крупных инвесторов попросят вкладываться не только в свои проекты, но и в целом развитие БФУ?
В университетскую среду. В конце февраля-начале марта мы сдадим в эксплуатацию пять новых общежитий и бассейн — это достаточно важные элементы нашей инфраструктуры. А вот дальше начинается самое интересное.
Мы попробуем представить проект развития университетского кампуса как части цифровой и физической университетской среды, устремленной в будущее на многие десятилетия, среды, которая является частью городской архитектуры, которая задает моду и темп развития этого региона и, по сути дела, работает на производство будущего.
Вот мы собираемся представить не просто проект кампуса, а проект средового развития на век вперед. И в центре этой штуки стоит не здание, а человек.
Я рассчитываю на то, что «Содружество» и «Хевел» станут нашими очень важными партнерами в новом кампусе, потому что это неотделимо от университетского образования и является частью жизни.
Что за год сдвинулось в смысле создания на острове Октябрьский инновационного научно-технологического центра «Балтийская долина»?
Я бы сказал, что мы получили больше, чем рассчитывали, потому что мы перестали отделять этот проект от университета, а университет от этого проекта. Кстати, и «Содружество», и «Хевел», и «Автотор» планируют быть резидентами будущей Балтийской долины.
Если говорить о формальной стадии, мы практически закончили весь путь согласований. И я думаю, что в ближайшее время мы увидим постановление правительства по формированию ИНТЦ «Балтийская долина».
Сейчас мы сосредоточились не просто на каких-то стройках или вещах, связанных с колоссальными вложениями, а на конкретных продуктах, которые мы будем создавать. Нам совершенно понятно, что мы можем сделать в области чистой энергетики — и мы это сделаем, нам совершенно понятно, что мы можем создать в области функционального аква- и агрохозяйства — и мы это тоже сделаем. И вот эти вот маленькие кубики как раз положат основу будущего комплекса ИНТЦ.
Стройкой кто будет заниматься?
Университет является инициатором процесса вместе с регионом, но сама по себе строительная часть будет осуществляться отдельным фондом. Что касается экономики.
Существует три источника, как мы помним: федеральный, частные инвестиции и региональный. Финансирование было определено изначально: сумма в 11 с небольшим миллиардов, из которых до 8 млрд — это инвестиции федерации и региона, а остальные 3 млрд — это частные инвестиции.
В любом случае, мы имеем четкие федеральную и региональную позиции поддержки, а также полтора десятка частных инвесторов, которые заинтересованы в том, чтобы у них рождалось и развивалось либо опытное производство, либо RnD подразделение. Все это в совокупности дает нам уверенность в том, что проект состоится. Проект, будучи год назад контурным, сейчас приобрел вполне осязаемые черты.
Какие компании входят в эти полтора десятка инвесторов?
Не имею таких полномочий их называть, но я спокойно могу назвать три наши компании — «Содружество», «Хевел», «Автотор», которые не просто что-то задекларировали, а есть какие-то конкретные действия.
Недавно губернатор заявил, что власти региона готовы с 2022 года предусмотреть финансирование для БФУ, назвал даже сумму — в пределах 200 млн рублей. На что должны пойти эти деньги?
Есть четыре проекта, которые мы обсуждаем и разрабатываем совместно с регионом: это проекты медицинского кластера, социально-образовательного кластера, это крупный и очень важный для нас проект «Кант 300», который может в 2024 году стать прорывным для области. Важный проект — это университетский кампус. По сути дела мы будем создавать университетский город нового формата, и это будет вклад в развитие региона.
ЦБ впервые оценил влияние новых санкций на курс рубля
Глава Минэкономразвития назвал причины падения курса рубля
Основатель TRON съел банан за $6,2 млн
Путин подписал закон о налогообложении криптовалют и майнеров
ЦБ заявил о росте ценового разрыва между новостройками и вторичкой
Дюков рассказал о проверке матчей «Крыльев» после заявлений губернатора
Меркель назвала, когда Украине стоит начать мирные переговоры
5 зарубежных локаций для новогодних праздников
Назван европейский винный город 2025 года
АвтоВАЗ начал продажи Lada Aura
Читайте РБК в Telegram! Подборка наших каналов
