Клуб Winner: Как пройти через трудности делегирования полномочий
Беседа в ресторане «Hofburg» отеля «Kaiserhof» стала продолжением цикла встреч бизнесменов за бокалом вина, организованного РБК Калининград в формате клуба Winner. Партнерами встречи выступили компания ООО «Неско Северо-Запад» и ЖК «Цветной бульвар».
Ангелина Долгая, бизнес-тренер, руководитель международных проектов экономического развития: - Делегирование полномочий – это всегда искусство балансирования между тем, как дать свободу себе, свободу своим сотрудникам и одновременно контролировать процесс. Приведу пример. В одной быстрорастущей компании повысили руководителя, и с ней что-то произошло. Она поселилась на работе, стала активно опекать сотрудников, в ней копилось раздражение. Подразделение перестало расти, и ей пришлось уйти из компании. Как помочь такому человеку, дать понять, что это всего лишь барьер, который необходимо преодолеть и выйти на следующий уровень развития?
Николай Власенко, предприниматель: - В «Виктории» была финансовый директор, очень грамотный, профессиональный руководитель. Когда я ушел работать в правительство, ее назначили генеральным директором. И человек поменялся, стал жить на работе, опекать сотрудников, в ней копилось раздражение, в том числе к руководству. В течение года она так «укаюкала» компанию, что мне пришлось срочно возвращаться назад к управлению. Я убежден, что менеджмент – это не наука, скорее, искусство. Мы видим это на примере «Виктории» после того, как ее купила «Дикси». Пришел Педро Мануэль Перейра да Сильва, который 20 лет успешно работал в Польше, в Biedronka, где у него все росло. Он меньше чем за полгода «сгорел» на работе, не смог управлять российским бизнесом, не смог работать с нестандартными людьми с другой ментальностью.
Невозможно понять, как делегировать полномочия, только через эмпирический опыт, только через назначения. К сожалению, это еще и человеческие трагедии. Когда я вернулся в компанию, то сразу сказал: «Давайте, ребята, на ступенечку ниже каждый спускаемся». В итоге половина топ-менеджеров ушла, потому что назад очень сложно уходить. Благо в большой компании ты можешь убрать всех топов, ведь ключевые сотрудники – это, как правило, средний персонал с соответствующими компетенциями.
Леонид Лебедев, директор Калининградского отделения компании «МегаФон»: - Почему так произошло?
Николай Власенко: - Важно понимать, где создается прибыль. Прибыль создается в магазинах, а финансисты, бухгалтеры складывают цифры. Нужно было забыть, что ты финансист, уйти в этот «мартен», постоять у кассы, на складе. Она же стала со своим технократическим подходом вмешиваться в процессы, не понимая кто паровоз, а кто вагон, который обеспечивает работу паровозов. И получилось так – этого штрафанем, этого нафиг. И люди видят в этом пренебрежение.
Леонид Лебедев: - Получается, она не смогла довериться той команде, из-за того что она не понимала тонкостей функций этих людей. Нужно было проявить доверие к этим людям. Признать, что и они чего-то достигли в жизни.
Юлия Таранова, директор «Академия Гениев»: - Она руководила большим подразделением, у нее был огромный штат подчиненных, вы поднимаете ее наверх, а она не справляется. Неужели вы не смотрели на ее стиль управления?
Николай Власенко: - Ключевое звено в компании – продажи, а не финансы. Ей надо было просто «надеть сапоги» и спуститься вниз.
Ангелина Долгая: - Такие ситуации часть случаются с людьми, которые хорошо себя зарекомендовали. Их двигают, как правило, по вертикали, они приобретают новый уровень ответственности, и вот тут что-то в них ломается.
Олег Пономарев, генеральный директор торгового дома «Семья»: - Люди часто путают позицию собственника и позицию топ-менеджера. Позиция собственника и его функционал не делегируются, поэтому если собственник отходит от дел компании, то она меняется. Компания «Виктория», когда во главе ее стоял Власенко, сильно отличается от сегодняшней компании. Это другая компания с другими законами, подходами и методами управления. В том сюжете, о котором вы говорили, есть несколько внутренних сложных ошибок. Вопрос соответствия должности, компетенции и компетентности - это вопрос, связанный с конкретным человеком. Очень важно подбирать человека под функционал должности. Если у человека нет функции интегратора, не надо его ставить на интегрирующую должность. Если у человека нет функции внутреннего предпринимательства, он не может развивать бизнес, если требуется развитие.
Очень многое зависит от типа бизнеса. Если у вас бизнес хорошо структурирован, есть готовая понятная модель, то для вас развитие - это простое тиражирование. Если вы создаете новое качество бизнеса, открываете для себя новые рынки, там нужны другие люди, с другими возможностями. Что касается финансовых директоров, я вообще не верю, что они могут быть первыми лицами, потому что эти люди призваны уменьшать и сокращать. Основная история финансового директора - это косткатинг, планирование минимальных затрат, а не максимальных доходов. А предприниматель, как и гендиректор, обязан думать, даже в кризис, о максимизации доходов, а не о минимизации расходов.
Существует интересная точка зрения Владимира Тарасова, руководителя Таллинской школы менеджера, который рассказывал о гендерных особенностях менеджмента. Он не рекомендует ставить женщин первыми руководителями компаний. Женщина может быть блестящим исполнителем, но в силу особенностей менталитета ей очень редко получается смотреть в будущее. Это те самые особенности, которые должны быть у первого руководителя или собственника, они же сильно мешают им заниматься операционкой.
Стратегия и операционное управление вообще должны быть четко разведены. Человеку, погруженному в текучку, часто тяжело задуматься о будущем, потому что у него сейчас пожар, война и боевые действия. А человек, который вне этого, может спокойно и отстраненно смотреть на происходящее и понимать, что будет дальше.
Вообще, нет идеальных людей под идеальные должности, мы находим лучших людей и стремимся к тому, чтобы они были адаптированы к должности с учетом собственных возможностей. Чтобы раскрыть их сильные стороны и заретушировать негативные моменты, которые могут привести к проблемам. Именно в этом заключается искусство руководителя. Я сторонник демократической формы управления, в которой собственник передает топ-менеджменту максимальные права и оставляет за собой стратегию, контролинг и принятие ключевых решений.
Николай Власенко: - Уходит гендиректор, и ты сидишь и думаешь, где бы найти нового. Я помню, искали мы финансового директора, просмотрели 50 резюме. Приходят такие красавцы, все насобачились интервью давать, и не поймешь, что же они собой представляют. Поэтому всегда есть соблазн – лучше плохонького, но своего, ты хотя бы поработал с ним, знаешь, что ожидать от него. Ну и конечно, в этом случае всегда больше интуиция играет важную роль, не рацио.
Стефано Влахович, президент Ассоциации иностранных инвесторов Калининградской области и ГК «Продукты питания» : - Компания Harley-Davidson в начале 80-х убедила американский конгресс ввести запрет на импорт японских мотоциклов. Потому что никто не покупал Harley-Davidson как первый мотоцикл. Люди сначала учились ездить на маленьких Honda, затем покупали большие мотоциклы. Этот пример показывает, что ты не можешь стать руководителем с ноля. Вот взял ты гендиректором человека, который на складе показался героем, не воровал, но при этом даже магазинчик не открыл. Руководитель – это человек, который принимает решения в отсутствие полной картины. Так что это прыжок в темноту. Даже если ты был капитаном атомной подводной лодки, это не позволит тебе управлять магазином, не говоря уже о заводе. Человек должен пройти через опыт принятия решений, через попытки предугадать последствия своих решений.
Делегировать полномочия можно, если речь идет о рутине, когда ты можешь предвидеть последствия. Я даже не знаю, с чем сравнить бизнес в России. Скорее, это корабль на мели, на второй палубе пожар, а в столовой насилуют буфетчицу. И решить все эти проблемы у тебя нет сил. Надо учиться делегировать рутину, даже если ты понимаешь, что это не так эффективно.
Николай Власенко: - На Западе проще искать генеральных директоров?
Стефано Влахович: - Мне кажется, проще. Но все равно, лучший результат всегда получается из компании.
Ольга Дорофеева, управляющий партнер «SmartHub»: - В России нет горизонтальной карьеры, которая присутствует в западных компаниях. У нас ее не умеют строить, не понимают ее ценности. В результате человек вырос, и вариант его продвижения – только наверх. Из-за этого возникает много сложностей, об этом надо думать, этому надо учиться.
Юлия Таранова: - В Калининграде в принципе нет руководителей, которые занимаются информационными технологиями. Что мы делаем? Берем хорошего программиста и говорим: «Ты большой молодец, ты умеешь работать с данными, давай ты теперь будешь работать с людьми». И поднимаем его наверх. Он выдерживает руководство тремя сотрудниками, когда их стало семь, понимаешь, что он вообще перестал руководить, начал за них выполнять задачи. Почему? Потому что он профессионал, он старается закрыть дыры, а руководить не умеет. Из профессионала сложно сделать руководителя, максимум – до заместителя. Но ты не можешь доверить ему развитие.
Николай Власенко: - Чем больше ты некомпетентен, тем больше ты уверен в себе. Умный человек 10 раз подумает, просчитает все риски, а тот, кому нечего терять, всегда согласится на любую должность.
Леонид Лебедев: - Есть такой термин – глупый руководитель. Это когда руководитель не понимает, о чем ему рассказывают сотрудники, и через этот механизм он заставляет их дополнительно работать.
Иван Власов, гендиректор РБК Калининград: - Человек не дотягивает до какой-то должности, не может с ней справиться. Но при этом он очень хочет эту должность занять, искренне стремится ей соответствовать, готов учиться. Что делать в таком случае?
Стефано Влахович: - Учиться - это значит делать какие-то ошибки. Наша компания финансировалась в валюте, финансовый директор хочет перейти на рубли, ведь мы же работаем в рублевой зоне. Частично перешли, но я успел затормозить, через борьбу с финдиректором. Теперь он понял, что нужно было оставаться в валюте, но это обошлось компании в несколько сотен миллионов рублей на курсовой разнице. Есть какие-то уроки, которые люди проходят через собственный опыт. Сейчас он уйдет, придет другой финансовый директор, и придется на него потратить эти 400-500 миллионов.
Так мы переходим к вопросу об обучении. Есть теория, что если платишь за образование, то потом должен повышать зарплату. Для предприятия финансировать образование в ряде случае – это ноль, минус, если это не специальное образование, когда ты научил человека использовать оборудование, которое только у тебя есть.
Ангелина Долгая: - Умение делегировать, умение балансировать между свободой и контролем связано с терпимостью к ошибкам. Насколько руководитель должен позволять своим сотрудникам совершать ошибки?
Максим Ткачев, исполнительный директор ГК «Табаско»: - Я бы не хотел, чтобы кто-то из моих поваров или директоров ошибался. Если обучаешь сотрудника, у него появляется большая значимость, дальше ему нужно либо доплачивать, либо как-то договариваться. Поделюсь опытом обучения сотрудников, который также помогает мне выбирать руководителей. Есть книга «Одноминутный менеджер», из линейного персонала я выбираю подающих надежды людей, и вместе с ними мы читаем эту книгу, разбираем ее на примерах нашей компании. Что я узнал из этого опыта: 90% из моих лучших сотрудников, которые призваны обучать других, не могут поставить себе цели и установки на ближайшую неделю. Сейчас же у нас практически отсутствует текучка и есть очередь из сотрудников на эти курсы.
Ангелина Долгая: - Сколько времени вы готовы тратить на своих сотрудников? Ведь зачастую руководители не хотят делегировать полномочия, потому что нужно тратить время на сотрудников.
Леонид Лебедев: - Мне кажется, что вся работа руководителя – это говорить с людьми. В нашей компании нет серьезных рисков, многие процессы автоматизированы, каждый сотрудник знает, что ему нужно делать. Есть другое направление, связанное с развитием бизнеса, коммерческие функции, продажи, где требуется творчество, предпринимательский дух, и мои усилия в плане делегирования как раз концентрируются именно на этом направлении. Я исхожу из тезиса, что все люди стремятся к успеху, задача руководителя – создать среду, атмосферу, культуру, дать возможность человеку проявить себя как победитель, добиться результата, выделиться. Руководитель должен выработать доверия к тем людям, с которыми работает.
Николай Власенко: - Трамп хорошо сказал про менеджмент: «Найдите себе лучших и контролируйте их». Здесь вопрос контроля нужно понимать не в узком смысле, надо четко понимать, что ты делегируешь. Если не понимаешь, что делегируешь, ты не получишь то, что хочешь.
Леонид Лебедев: - Еще более сложная задача – как возбудить желание качественно работать у рядового персонала. У топов и зарплаты, и бонусы, серьезная финансовая мотивация.
Николай Власенко: - Дух в компании формирует первое лицо. Как ты относишься к своему подчиненному, так он будет относиться к своему клиенту. Не надо жалеть времени на общение с людьми. Для русского человека важен субъективизм руководителя. Вот у уборщицы умерла мать. По нашей градации ей нужно тысячу рублей дать. Руководитель говорит: нет, давайте дадим 20 тысяч рублей. И вот этот импульс, нелогичный, имеет большое психологическое значение. Я видел много компаний с нелогичным управлением, но там, если руководитель заставляет сидеть до 12 ночи, он и сам сидит, а там, где из серии - вы работайте, а я пошел, начинается сбой и расслоение культуры.
Олег Пономарев: - Первое лицо, принимающее решения, должно быть профессионалом. Если я не буду самым грамотным человеком в ритейле в Калининградской области, я не смогу конкурировать. У нас за прошлый год объем инвестиций был 1,150 млрд рублей и цена ошибок - просто космическая. У нас есть калининградская компания, которая совершила ряд стратегических ошибок, и судьба ее предрешена.
Для меня все победы совместные, а поражение – мое личное. Я не могу сказать, что это кто-то ошибся, это я недосмотрел, не проверил. Это мне не мешает позволять людям делать какие-то небольшие ошибки, но только я об этом говорю. Когда к тебе приходят менеджеры и говорят: «Мы уверены в победе, все точно выстрелит», ты понимаешь, что бить их по рукам нельзя. А ты не веришь в эту историю. Ты говоришь: «Хорошо, давайте ограничим объем инвестиций в проект вот этой суммой и договоримся сразу, что если вы за 6 месяцев не выходите вот в эти параметры, то мы точно закрываем». Периодически надо давать людям ошибаться, особенно первым руководителям. Он имеет право на ошибку. Но нельзя дать совершить фатальную ошибку. Она может привести к гибели всей компании.
Я уже не имею возможности общаться с персоналом, моя норма – семь моих заместителей, и я никого из них не учу. Если понимаю, что им не хватает информации, я их отправлю во Францию, в Москву, привезу любых специалистов, которые дадут им возможность принять правильное решение.
Если я не уверен, я не буду отрезать, если уверен, то буду делать быстрее, чем мои конкуренты. Стратегическая ошибка не может быть компенсирована тактическими успехами. Если у тебя стратегически правильное направление, ты можешь инвестировать сколько угодно и будешь зарабатывать, а если неправильно, то инвестируй сколько угодно, все равно пойдешь не туда.
Конечно, проблема роста в нашей компании серьезная. Спасает то, что мы расширяемся горизонтально, тиражируем подобные проекты и единые инструментарии. Сложности возникают, когда ты делаешь новый логистический склад, новую фабрику-кухню, запускаешь систему лояльности, новые проекты, и тут только одно – лучшие практики и лучшие люди.
ЦБ впервые оценил влияние новых санкций на курс рубля
Глава Минэкономразвития назвал причины падения курса рубля
Основатель TRON съел банан за $6,2 млн
Путин подписал закон о налогообложении криптовалют и майнеров
ЦБ заявил о росте ценового разрыва между новостройками и вторичкой
Дюков рассказал о проверке матчей «Крыльев» после заявлений губернатора
Меркель назвала, когда Украине стоит начать мирные переговоры
5 зарубежных локаций для новогодних праздников
Назван европейский винный город 2025 года
АвтоВАЗ начал продажи Lada Aura
Читайте РБК в Telegram! Подборка наших каналов
